Belakangan ini, saya semakin sering melihat org chart yang dibuat lebih flat. Layers dikurangi, jalur pelaporan diperpendek, dan manajer diminta memimpin tim yang lebih besar.
Saya bisa memahami arah perubahan itu. Selama lebih dari 10 tahun memimpin transformasi organisasi dan fungsi Human Capital Strategic Management di Telkomsel dan Telkom Indonesia, saya juga terlibat dalam upaya membuat organisasi lebih lincah. Mulai dari implementasi flexible organization dan team-based organization, hingga mengembangkan organisasi dengan cara kerja startup-like di Innovation Lab Telkom Indonesia.
Keinginan di baliknya cukup sederhana: supaya orang bisa bekerja bersama dengan lebih mudah dan keputusan tidak terlalu lama menunggu.
Karena itu, ketika muncul narasi bahwa AI akan mengurangi kebutuhan terhadap middle managers, saya cenderung mengangguk. Sebagian pekerjaan mereka memang terasa semakin mungkin dibantu teknologi.
Namun, minggu ini saya membaca lebih jauh data dan argumen di balik perubahan tersebut. Saya jadi ingin memeriksa kembali pemahaman saya sendiri.
Mungkin saya terlalu cepat menghubungkan organisasi yang lebih flat dengan organisasi yang bekerja lebih baik.
Fortune mengangkat fenomena “Great Flattening”, ketika AI ikut mendorong perubahan hierarki dan peran middle management. Daya tariknya mudah dipahami. Jika laporan bisa disiapkan lebih cepat dan informasi bisa diakses langsung, untuk apa mempertahankan begitu banyak perantara?
Pertanyaan itu masuk akal. Hanya saja, saya mulai bertanya apakah kata “perantara” cukup menggambarkan pekerjaan seorang middle manager.
Bayangkan situasi yang cukup dekat dengan keseharian kita. Tim sales sudah menjanjikan waktu delivery kepada pelanggan. Tim operations merasa kapasitasnya belum memungkinkan. Masing-masing punya target, data, dan alasan yang dapat dipertanggungjawabkan.
Informasinya sebenarnya sudah tersedia, namun yang belum selesai adalah kesepakatannya.
Seseorang perlu mempertemukan kedua pihak, memahami apa yang masih bisa dinegosiasikan, lalu memastikan keputusan benar-benar dijalankan. Pekerjaan seperti ini tidak selalu terlihat saat kita menghitung jumlah layers. Kadang baru terasa penting ketika orang yang biasa mengerjakannya sudah tidak ada.
Tulisan Ashley Herd di Fast Company membuat saya memikirkan Kembali hal tersebut. Ia mengingatkan bahwa ketika posisi manajer dihilangkan, pekerjaan management bisa tetap ada dan berpindah kepada orang lain. Sementara itu, accountability dan coaching berisiko tidak lagi mendapat perhatian yang cukup.
Saya membayangkan seorang kepala fungsi yang setelah restrukturisasi memiliki jauh lebih banyak direct reports. Jalur komunikasi ke dirinya memang menjadi lebih pendek. Tetapi waktunya tetap sama.
Apakah ia masih sempat membantu anggota tim yang sedang kesulitan? Membahas keputusan yang belum jelas? Menangkap persoalan kecil sebelum menjadi masalah antarfungsi?
Bisa saja jawabannya iya, karena timnya sudah matang dan pembagian wewenangnya jelas. Bisa juga sebagian pekerjaan itu akhirnya menunggu, atau diam-diam diambil alih oleh anggota tim yang paling bisa diandalkan.
Di atas kertas, struktur keduanya sama-sama terlihat lebih flat. Cara kerjanya bisa sangat berbeda.
Pengalaman terlibat dalam berbagai bentuk organisasi membuat saya merasa bahwa bagian ini perlu mendapat tempat lebih besar dalam pembahasan desain organisasi. Saat membicarakan flexible organization atau team-based organization, misalnya, kita juga perlu membicarakan bagaimana prioritas ditentukan, siapa yang mengambil keputusan, dan bagaimana perbedaan antar anggota tim diselesaikan.
Hal yang sama perlu dipikirkan ketika kita ingin membangun cara kerja startup-like. Ruang gerak yang lebih besar perlu disertai kejelasan tentang tanggung jawab. Kalau tidak, orang bisa diberi kebebasan, tetapi tetap harus menebak-nebak batas kewenangannya.
Lalu, bagaimana dengan data yang menentang pengurangan manajer?
Salah satu temuan yang banyak dikutip berasal dari Gallup: 70% variasi employee engagement antartim berkaitan dengan management. Bagi saya, ini pengingat bahwa hubungan seseorang dengan manajernya memiliki peran besar dalam pengalaman bekerja.
Tetapi saya juga tidak ingin menggunakan angka itu untuk membenarkan semua layers yang sudah ada. Temuan tersebut membahas management secara luas. Ia tidak membuktikan bahwa setiap posisi middle manager perlu dipertahankan, atau bahwa flattening pasti merugikan organisasi.
Yang membuat saya berpikir justru waktunya. Kita sedang mengurangi sebagian peran ini ketika organisasi juga sedang belajar menggunakan AI.
Dalam masa belajar seperti itu, akan ada banyak keputusan yang belum memiliki pegangan jelas. Hasil AI mana yang bisa digunakan? Kapan perlu diperiksa kembali? Apa yang harus dilakukan ketika rekomendasinya berbeda dengan pemahaman orang di lapangan?
Nik Kinley, juga di Fast Company, menyoroti risiko hilangnya konteks dan melemahnya aliran informasi dari frontline ketika middle-management layers dikurangi.
Bagi saya, ini persoalan yang sangat praktis. Seorang anggota tim mungkin tahu ada yang keliru, tetapi belum cukup yakin untuk menyampaikannya langsung kepada direksi. Ia membutuhkan seseorang untuk diajak berpikir, menguji kekhawatirannya, dan membantu membawa persoalan itu ke tempat yang tepat.
Apakah fungsi tersebut tetap berjalan setelah struktur berubah? Saya rasa kita perlu memeriksanya.
Tentu ada layers yang memang sudah waktunya dikurangi. Kita semua bisa membayangkan posisi yang hanya meneruskan laporan atau menambah approval tanpa membantu keputusan. Mempertahankannya juga membuat orang lelah.
Saya belum merasa perlu memilih satu kesimpulan untuk semua organisasi. Ada tim yang akan bekerja lebih baik dengan lebih sedikit layers. Ada pula yang masih membutuhkan dukungan lebih dekat, terutama ketika pekerjaan dan tuntutannya sedang banyak berubah.
Yang ingin saya ubah adalah cara saya menilai sebuah usulan restrukturisasi.
Selain melihat jumlah posisi dan penghematan biaya, saya ingin lebih dulu memahami pekerjaan yang berlangsung di dalamnya. Siapa yang selama ini menyelesaikan benturan prioritas? Siapa yang membantu tim mengambil keputusan sulit? Setelah struktur berubah, apakah orang yang menerima tanggung jawab itu punya kapasitas untuk menjalankannya?
Barangkali dari sana kita bisa menilai apakah organisasi benar-benar menjadi lebih lincah, atau beberapa kotak saja yang hilang dari gambarnya.
Saya masih percaya bahwa penyederhanaan organisasi bisa membawa banyak manfaat. Hanya saja, sekarang saya ingin sedikit lebih lama memahami apa yang sedang kita sederhanakan.
Sebelum mengurangi satu layer, sudahkah kita memahami pekerjaan yang selama ini dikerjakannya?
Salam, Dharma Syahputra.