What 10 Years in HR Strategy Taught Me About Business Problems
Selama 10 tahun, saya memimpin fungsi Human Capital Strategic Management di tiga organisasi berbeda: Graha Sarana Duta, Telkomsel, dan Telkom Indonesia.
Tidak semua organisasi memiliki fungsi ini di dalam HR. Bagi saya, menjalankan peran tersebut memberikan kesempatan untuk melihat bagaimana prioritas bisnis diterjemahkan menjadi strategi dan inisiatif HR dan mengapa proses itu tidak selalu mudah.
Dari pengalaman itu, pertanyaan yang seringkali saya pikirkan: Ketika kita merasa sudah memperbaiki HR, apakah masalah yang dihadapi bisnis juga ikut terselesaikan?
Proses bisa lebih rapi. Sistem bisa lebih modern. Program pengembangan bisa semakin lengkap. Semua kelihatan penting, namun ternyata bisnis masih bisa menghadapi persoalan yang sama: keputusan terlalu lambat, kemampuan yang dibutuhkan belum tersedia, atau posisi penting belum memiliki penerus yang siap.
Saya juga bertanya kepada diri sendiri: seberapa jauh pekerjaan yang kita lakukan di HR sudah menjawab kebutuhan tersebut?
Saya masih sering mencoba meyakinkan bisnis tentang sesuatu yang sebenarnya sudah mereka fahami.
Salah satu pengalaman yang membuat saya melihat kembali pertanyaan itu muncul saat membandingkan dua daftar prioritas dalam satu organisasi: daftar pertama berasal dari tim SDM. Daftar kedua dari para pemimpin bisnis. Dari lima prioritas teratas masing-masing kelompok, tiga temanya ternyata sama:
- Menghubungkan strategi SDM dengan strategi bisnis.
- Menata desain organisasi.
- Menempatkan talenta pada pekerjaan yang paling menentukan hasil bisnis, atau talent to value.
Temuan ini membuat saya berhenti sejenak. Selama ini, saya masih menyiapkan argumen untuk meyakinkan bisnis bahwa agenda manusia dan organisasi itu strategis.
Padahal, dalam hal ini, mereka sudah sepakat. Saya masih membawa bahan untuk menjawab “mengapa ini penting”, sementara pekerjaan berikutnya sudah menunggu: bagaimana menjalankannya, dan siapa yang bertanggung jawab?
Kesepakatan ternyata belum otomatis membuat pekerjaan otomatis bergerak.
Kita bisa sama-sama menyebut pengembangan talenta sebagai prioritas, tetapi belum menentukan kemampuan apa yang paling dibutuhkan, untuk menjalankan strategi yang mana, dan kapan harus tersedia.
Nah, saat saya membaca urutannya, perbedaannya mulai terlihat.
Tim SDM menempatkan talent to value di posisi pertama. Pemimpin bisnis mendahulukan hubungan strategi SDM dengan strategi bisnis.
Di posisi kelima, tim SDM memilih pembelajaran dan pengembangan karyawan. Bisnis memilih identifikasi talenta utama dan rencana suksesi.
Saya membaca perbedaan ini sebagai petunjuk tentang titik berangkat masing-masing.
Dari sisi HR, kita cenderung melihat apa yang bisa dibangun dan dikembangkan. Dari sisi bisnis, pertanyaannya lebih dekat dengan target yang harus dicapai dan risiko yang bisa menghambatnya.
Saat HR membahas program pengembangan pemimpin, misalnya, pertanyaan bisnis bisa sesederhana:
“Kalau kepala unit ini pindah, siapa yang siap menggantikannya?”
Keduanya berkaitan. Tetapi program pengembangan belum tentu langsung menjawab kebutuhan suksesi.
Di sini saya merasa perlu lebih sering memeriksa asumsi sendiri. Apakah inisiatif yang kita siapkan berangkat dari kebutuhan bisnis yang sudah dipahami bersama? Atau dari pekerjaan yang paling kita kenal dan paling mudah kita jalankan?
Sebelum memilih program, pahami dulu tuntutan strateginya
Pengalaman memimpin Human Capital Strategic Management memberi saya kesempatan untuk berada di antara dua percakapan: apa yang ingin dicapai bisnis, dan apa yang perlu disiapkan HR.
Dari posisi itu, saya belajar bahwa menerjemahkan strategi membutuhkan lebih dari sekadar menyelaraskan nama program dengan prioritas perusahaan.
Strategi perlu dibahas sampai konsekuensinya bagi organisasi terlihat jelas.
Kalau bisnis ingin tumbuh, misalnya, pertanyaannya perlu diteruskan:
- Kemampuan apa yang dibutuhkan untuk mendukung pertumbuhan itu?
- Apakah struktur dan pembagian wewenang saat ini masih sesuai?
- Apakah jumlah orangnya cukup, dan berada di tempat yang tepat?
- Siapa yang siap memimpin bagian bisnis yang akan berkembang?
- Kebiasaan kerja apa yang perlu berubah?
Jawabannya bisa mengarah pada rekrutmen atau pelatihan. Bisa juga pada perubahan cara mengambil keputusan, pembagian peran, atau penempatan ulang orang.
Jika langkah ini dilewati, kita berisiko terlalu cepat memilih program. Kita mengadakan pelatihan kolaborasi, misalnya, sementara hambatannya mungkin ada pada target antarfungsi yang saling bertentangan. Programnya berjalan. Sumber masalahnya tetap ada.
Membuat percakapan yang lebih konkret
Dalam organisasi yang saya ceritakan tadi, kami menggunakan penilaian sederhana: lima elemen, 30 pertanyaan, dan skala satu sampai empat. Tim SDM, pemimpin bisnis dan fungsi, serta pemilik dan Dewan Direksi menjawab secara terpisah.
Bagi saya, manfaat utamanya adalah membuat perbedaan pandangan lebih mudah dibahas.
Kalimat “HR belum strategis” terlalu luas untuk ditindaklanjuti. Dengan penilaian ini, percakapannya bisa menjadi lebih spesifik:
Bagian mana yang belum menjawab kebutuhan bisnis? Mengapa penilaian kita berbeda? Keputusan apa yang perlu diambil bersama?
Ukuran keberhasilan People & Culture juga perlu mengikuti kebutuhan tersebut.
Jika persoalannya adalah kesiapan penerus, jumlah peserta pelatihan baru menjelaskan sebagian cerita. Kita masih perlu mengetahui apakah posisi penting sudah memiliki calon pengganti yang siap.
Saat duduk bersama owner, pertanyaan yang saya terima pun berpusat pada nilai yang tercipta dan seberapa jauh perubahan benar-benar dijalankan organisasi.
Pertanyaan itu mengingatkan saya untuk melihat lebih jauh dari selesainya sebuah program.
Yang berubah sejauh ini adalah percakapannya
Saya perlu memberi batas pada cerita yang saya bagi ini.
Penilaian tadi dilakukan di satu organisasi, dalam satu tahun. Yang diukur adalah persepsi, bukan kinerja bisnis. Dalam organisasi yang hierarkis, orang juga belum tentu merasa bebas menyampaikan penilaian. Tim SDM sendiri bisa menghadapi keterbatasan itu. Metrik People & Culture pun bisa berakhir menjadi dashboard baru yang jarang dibuka.
Jadi, saya belum bisa mengklaim dampaknya terhadap angka bisnis. Yang saya lihat berubah adalah agenda rapatnya: kebutuhan organisasi mulai dibahas dengan lebih konkret.
Bagi saya, itu langkah awal yang berarti, sekaligus pengingat bahwa pekerjaannya belum selesai.
Sepuluh tahun menjalankan peran ini membuat saya semakin sering kembali pada pertanyaan yang sederhana:
Apakah kita sedang membuat HR bekerja lebih baik, dan apakah perbaikan itu membantu organisasi menjalankan strateginya?
Saya sungguh ingin bisa menjawab keduanya dengan jelas lagi.
Untuk mulai memeriksanya, kita tidak harus menunggu instrumen yang lengkap. Coba minta tim HR dan pemimpin bisnis menuliskan lima prioritas HR teratas secara terpisah. Bandingkan isinya, perhatikan urutannya, lalu bicarakan siapa mengerjakan apa untuk mewujudkannya.
Dalam pengalaman Anda, kebutuhan bisnis apa yang masih belum terjawab meskipun HR sudah banyak berbenah?