Selama satu dekade terakhir, sejumlah perusahaan besar menempuh dua jalan yang berlawanan untuk memperbaiki performance management. Namun, keduanya berangkat dari asumsi yang sama: masalahnya ada pada cara menilai.
Microsoft menghentikan stack ranking pada 2013 setelah sistem itu disebut oleh karyawannya sendiri sebagai salah satu proses paling merusak di dalam perusahaan. Setahun sebelumnya, Adobe menghapus penilaian tahunan dan menggantinya dengan Check-in. GE kemudian memensiunkan vitality curve: kurva 20-70-10 warisan Jack Welch pada pertengahan 2010-an.
Yahoo mengambil arah sebaliknya. Perusahaan itu menerapkan Quarterly Performance Review dengan peringkat satu sampai lima. Sistem tersebut kemudian berujung di pengadilan setelah mantan karyawannya menuduh para manajer dipaksa memberikan peringkat rendah, terlepas dari kinerja yang sebenarnya.
Kita cukup sering mendengar cerita tentang perubahan-perubahan tersebut. Yang lebih jarang dibicarakan adalah apa yang terjadi setelah sistem penilaian dibongkar.
Saya sendiri pernah berada dalam diskusi serupa. Ketika memimpin tim HR Strategic Management Telkomsel pada 2012–2016, saya rutin mengikuti forum Singtel Group HR Leadership Council. Dalam salah satu pertemuan sekitar 2015, yang diselenggarakan oleh Optus Australia di Sydney, performance management menjadi topik utama pembahasan kami.
Kami membicarakan berbagai tantangan yang dihadapi, praktik-praktik yang perlu diubah, serta cara membuat prosesnya bekerja lebih baik. Diskusi itu melibatkan narasumber dari berbagai perusahaan konsultan, organisasi yang menjadi benchmark, dan para pemimpin HR dari perusahaan-perusahaan di dalam Singtel Group.
Setelah melihatnya dari berbagai sudut, kami sampai pada satu kesimpulan yang sederhana, tetapi penting: performance management tetap sangat krusial untuk membangun performance-based culture. Namun, tidak ada satu pun perubahan atau utak-atik sistem yang dengan sendirinya mampu menyelesaikan persoalan.
Kuncinya justru berada pada para line manager—pada kualitas kepemimpinan mereka serta kemampuan untuk membangun dialog dan memberikan feedback yang bermakna.
Pengalaman itu terus saya ingat. Bertahun-tahun kemudian, berbagai upaya organisasi membongkar sistem penilaian justru membawa saya kembali pada pertanyaan yang sama: jangan-jangan bagian yang selama ini kita ubah bukanlah bagian yang sebenarnya rusak?
CEB, yang kini menjadi bagian dari Gartner, pernah meneliti perusahaan-perusahaan yang menghapus rating. Temuannya cukup mengganggu: kinerja karyawan justru turun sekitar sepuluh persen, sementara kualitas percakapan manajer turun empat belas persen.
Tanpa rating, para manajer kehilangan pegangan untuk menjelaskan dua hal mendasar: bagaimana seseorang bekerja selama setahun terakhir dan apa yang perlu ia perbaiki pada tahun berikutnya. Mereka yang paling sensitif terhadap penurunan itu justru para high performer.
Temuan ini membuat saya mempertimbangkan kemungkinan lain:
Barangkali bagian yang selama ini kita bongkar bukanlah bagian yang sebenarnya rusak.
Belakangan, kami membantu sebuah organisasi memperbaiki siklus performance management-nya. Kami tidak mengubah siklus tersebut. Kami juga tidak mengganti skala penilaian atau menambah formulir baru.
Sebaliknya, kami memusatkan perhatian pada tiga hal yang selama ini berada di balik proses formalnya.
Pertama, memastikan dialog benar-benar terjadi.
Ini terdengar seperti bagian paling sederhana. Dalam praktiknya, justru inilah yang paling berat.
Dialog belum menjadi kebiasaan bagi banyak manajer. Bukan karena mereka tidak peduli, tetapi karena selama bertahun-tahun tidak ada mekanisme yang sungguh-sungguh mengharuskannya terjadi.
Dokumen rencana kinerja dapat diselesaikan tanpa percakapan yang berarti. Selama dokumen selesai dan terkumpul, sistem menganggap prosesnya berjalan. Percakapan menjadi pelengkap, bukan fondasi.
Karena itu, yang kami ubah bukan sekadar imbauannya, melainkan syarat prosesnya. Rencana kinerja tahunan dan individual development plan kini harus disusun dari dialog coaching antara atasan dan anggota tim. Tanpa dialog, tidak ada bahan untuk menyusun rencana.
Saya semakin percaya bahwa kebiasaan jarang tumbuh hanya melalui sosialisasi. Kebiasaan mulai terbentuk ketika proses kerja membuatnya sulit untuk dihindari.
Kedua, memperbaiki mutu percakapan.
Membuat dialog terjadi dan membuat dialog itu bermutu adalah dua pekerjaan yang berbeda. Pekerjaan kedua lebih sulit karena kualitas percakapan selama ini hampir tidak terlihat.
Di sinilah AI Mentor dapat membantu. Sistem ini merekam dan menganalisis dialog, kemudian memberikan umpan balik kepada kedua pihak: bagian apa yang sudah dibahas, apa yang terlewat, dan apa yang dapat diperbaiki pada sesi berikutnya.
Seorang manajer, misalnya, bisa melihat bahwa hampir seluruh waktu percakapannya digunakan untuk membahas target, sementara rencana pengembangan hanya disentuh sekilas.
Informasi itu bukan vonis terhadap kemampuan sang manajer. Ia lebih tepat diperlakukan sebagai cermin.
Tanpa cermin semacam ini, keterampilan coaching sulit berkembang kecuali ada orang ketiga yang ikut mengamati percakapan. Padahal, menghadirkan pengamat dalam setiap sesi tentu tidak realistis.
Ketiga, mengurangi beban administrasi.
Bagian ini sering dianggap sepele. Padahal, beban administrasi bisa menjadi alasan utama mengapa dialog akhirnya dikorbankan.
Deloitte pernah menghitung bahwa organisasinya menghabiskan sekitar dua juta jam setiap tahun untuk performance management. Ketika sebuah proses menyita waktu sebesar itu, bagian pertama yang cenderung dipangkas adalah bagian yang tidak diperiksa siapa pun: percakapannya.
Dalam pendekatan yang kami gunakan, penyusunan dokumen, rekapitulasi, dan pelaporan dihasilkan secara otomatis dari dialog yang sama. Waktu yang sebelumnya digunakan untuk mengetik ulang dapat dikembalikan untuk berbicara dan mendengarkan.
Ada manfaat lain di tingkat organisasi. HR mulai dapat melihat pola: unit mana yang percakapannya masih dangkal, tema pengembangan apa yang berulang, dan bagian mana yang perlu mendapat perhatian tanpa harus menunggu survei tahunan.
Jika harus diringkas dalam satu kalimat, pelajarannya bagi saya adalah ini:
Masalah performance management di banyak organisasi mungkin bukan terletak pada siklusnya, melainkan pada percakapan yang tidak pernah benar-benar terjadi di dalamnya.
Literatur besar beberapa tahun terakhir, salah satunya tulisan Cappelli dan Tavis di Harvard Business Review pada 2016 mendorong organisasi untuk meninggalkan siklus tahunan dan beralih ke percakapan yang berkelanjutan.
Apa yang saya lihat di lapangan sedikit berbeda.
Siklus tahunan itu sendiri belum tentu bersalah. Yang hilang adalah dialog di dalamnya. Ketika dialog dikembalikan, siklus tahunan ternyata masih dapat bekerja.
Namun, saya perlu menjelaskan batas dari pengamatan ini.
Sejauh ini, yang dapat saya katakan adalah bahwa dialog tersebut kini terjadi dan bentuknya dapat diperiksa. Saya belum dapat menyimpulkan bahwa mutu coaching sudah terbukti meningkat. Memastikan percakapan berlangsung dan membuktikan kualitasnya membaik adalah dua hal yang berbeda. Yang kedua membutuhkan waktu lebih panjang.
Masih ada pertanyaan lain yang belum selesai: percakapan yang direkam tidak akan sepenuhnya sama dengan percakapan yang tidak direkam.
Di organisasi dengan psychological safety yang rendah, ada risiko bahwa yang terekam hanyalah sebuah pertunjukan. Dan sistem apa pun, secanggih apa pun, tetap bisa merangkum pertunjukan itu dengan sangat rapi.
Karena itu, saya menuliskan pengalaman ini sebagai catatan dari lapangan, bukan sebagai kesimpulan akhir.
Jika Anda pernah diminta memperbaiki sistem penilaian, lalu menemukan bahwa yang sebenarnya bermasalah bukanlah penilaiannya, saya ingin mendengar versi Anda.
Salam,
Dharma Syahputra